聊聊程序员绩效那点事

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刚入职场的时候,对于绩效的概念理解朦朦胧胧,到后面自己做PM,自己开始带团队,带团队以后开始接受公司相对正规的团队管理的培训,到阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》,对绩效这个概念有了相对较为清晰的认识,所以在这篇随笔里,我会以自己的亲身体验来讲一讲我对绩效的认识。

1、TOP 1有意思是作为程序员怎么拿到高绩效?这个话题就好像问做什么赚钱的一样, 没有一个非常精准的答案但是有一些普适的道理。

a)超出预期: 所谓高绩效一般情况下是要超出期望才有可能,那么这个期望就是给你考评的老板或者主管的期望。举个例子,比如主管安排你去开发一个大的新特性,主管在和你沟通时候,就会在谈话中有意无意的流露出自己的期望,比如说:小王,这个特性是我们xx项目的关键特性,直接决定了项目的成功。在这句话中,首先主管是希望你把这个特性开发出来,但是如果你只是把功能开发出来了,是不是就意味着高绩效呢?其它不一定,一定是超出预期。软件项目超出预期,一般在进度和质量方面。原来是1个月开发出来,你20天完成;原来一般的缺陷率是5个bug/K loc,但是你做到了转测试零缺陷;原来期望这套系统设计能支持100 tps,但是你设计以后,能达到150tps等等。

  b)了解你的老板甚至老板的老板和你所在的团队,经营你的人脉关系:我个人的技术情节比较重一些,对这一点的真正自己理解比较慢是大概工作了7年多的时候。了解你所在的团队,会更加准确的命中团队的短板,这样会更好的了解老板的期望。我这里有一个印象深刻的例子,当我在带一个大概40人左右的团队的时候,有一次给一个高层的领导汇报某工作的思路,我和我团队的几个骨干精心准备了胶片,有数据、有图表自认为不错,哪知道汇报还没有2分钟就被中断了,领导丢下一句“思路不清楚,想清楚了再来汇报”。回来以后,我的主管给了我一些指导,大概的意思: 第一,你汇报的对象是SPDT经理,SPDT经理今年最关注的是降成本,而降成本里面今年的一个方向就是将非主营业务通过产品合作或者技术合作。第二,我们的SPDT经理并不是技术出身,加上汇报的人很多,如果在开始的几张胶片中没有吸引他的眼球的话,他就会没有耐心再听你讲下去。从这个事情以后,我又仔细的想了想,从思路上如何和组织的期望对齐,加上材料上从20多页重新组织只留了大概7页左右,终于汇报得到了认可。

c) 脚踏实地,干活尽可能不要挑肥拣瘦:在一个团队中,不可能每个人做的事情都一样,有的事情看起来挺无聊的,比如管理持续集成的环境、专门负责DFx的工作等等。我遇到的那些挑活干的同学中很多即使挑了其它工作,很多也并不是做的很好,当然这个并不是100%绝对的。我这里有2个例子,一个是我自己的,一个是我知道的。在我们原来大团队中准备开发新的产品,那时的DFx因为大家觉得没有开发后台好玩,大家都不愿意做,有一个同学主动承担了,后来这个同学几年之后成了我们整个大产品数一数二的DFx方面的专家;另外是我自己的经历,那是大概在06年的时候,我的主管有一次听说有的团队在搞E2E的性能测试,但是没有人去研究这些,那时我们的团队主业务并不是这个,当时我也没想太多什么绩效,于是我把所有相关的资料都找到,相关的代码以及测试工具自己琢磨,发现这里面大有搞头,一直到后来我成了这项工作在我们大团队的带头人。

d) 多总结,及时总结:我想到了以前参加一个知识管理的老师说的话,“经历不代表经验,经验不代表是知识”,如果要转换,那么就需要通过总结。总结的好处不仅仅让你自己收益,也能将知识让更多的人收益。

2、上面说了怎么拿高绩效,但是第二个面对的问题应该以什么样的心态来看待绩效。

绩效管理是企业管理的非常重要的一个部分,有人拿绩效好,那么必然有人绩效不好,那么作为我们个人怎么看待?

首先不要刻意的把每天把拿到好绩效放在嘴边上,因为大部分拿高绩效的同学只是认真把自己手头的工作尽可能做到最好,好的绩效是水到渠成的事情,绩效不会因为你天天想、夜夜思他就会来到你身边。

其次拿不到高绩效并不意味着自己很失败,绩效是一个相对排序的结果,毕竟是人为排序的结果,只要有人的参与,就很难100%的客观;每个人的个体的差异,比如有的同学之前有相关的经验,有的名校毕业专业技能更强等等。拿不到高绩效不是说我们就不努力了,相反我觉得只要尽力了,就不要有什么遗憾。

最后如果持续的低绩效,就要考虑换个环境或者地方,可能是你和老板不对拍,“树挪死,人挪活”,这样的例子我经历过比较多。举个例子,我们团队做软件的招了一个以前做嵌入式的同学过来,那个同学一直对原来的老本行感兴趣,而对我们做的纯软件不感冒,所以一直不在状态,绩效那2年很差。后来我的主管很明智,有一个机会把他调到一个新的产品,到了新产品以后发展到非常好,我走的时候他已经是那个产品最牛掰的设计师了。

3、最后简单的说一下带团队的同学的绩效。如果你只是一个开发人员,那么你的工作是一个独立贡献者,基本上做到上面就可以了,但是如果你是一个带团队的,总希望自己多写几行代码,那么你的团队整体很难拿到高绩效。团队的高绩效一定意味着团队承接了更上层组织的重点工作,并用整个团队之力将重点工作完成好,而不仅仅是某一个项目中成功。所以带团队的主管的角色一定做转变,转变为把握整个团队的方向,如何给员工做绩效辅导,让好钢用在刀刃上,完成组织的目标。话题太大,简单的说说。

绩效话题非常大,以我浅薄理解,希望对大家有所帮助。


原文链接:http://www.cnblogs.com/cc011/p/5861244.html


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